وجوب اعمال مدیریت جانشین‌پروری در مناطق آزاد و ویژه اقتصادی

به گزارش اخبار مناطق آزاد، روند فزاینده رقابت و ضرورت دستیابی سازمان‌ها به سطوح بالاتری از کیفیت و بهره‌وری، ایجاب می‌کند که مدیران آینده سازمان‌ها به مراتب تواناتر و شایسته‌تر از مدیران امروز باشند. از سوی دیگر، تغییرات سریع و گسترده به‌وجود آمده در سازمان‌های امروز، سبب شده است که کمبود مهارت‌ها و شایستگی‌ها، از چالش‌های مهم سازمان به‌شمار آید. تقاضای رو‌به افزایش کارفرمایان برای جذب نیروهای ماهر از سویی و تمایل کارکنان برای تصاحب و در اختیار گرفتن مشاغل با ارزش از سویی دیگر، باعث شده است که نبرد و مبارزه‌ای شکل بگیرد که باید آن را جنگ استعدادها نامید. در این نبرد سازمان‌های موفق تلاش می‌نمایند که با به‌کارگیری رویه‌ها، برنامه‌ها و راهبردهای مستمر و مناسب بتوانند استعدادهایی را که برای تداوم حیاتشان ضروری هستند، جذب، توسعه و نگهداری نمایند. به این منظور سازمان‌ها باید بدانند با چه نیازهایی درحال حاضر و آینده روبه‌رو هستند تا بتوانند طبق آن استعدادهای بالقوه و بالفعل را از میان کارکنان شناسایی کنند و به عبارت دیگر قادر باشند استعدادها را مدیریت کرده و ارتقاء دهند.

علاوه‌بر نیاز سازمان‌ها به مدیران و رهبران توانمند بیشتر و در نظر گرفتن ضرورت ورود افکار و اندیشه‌های جدید مدیریتی به سازمان (از طریق جذب و به‌کارگیری مدیرانی از بیرون سازمان)، سازمان‌های موفق به میزان قابل توجهی به درون‌زایی تاکید دارند و می‌کوشند با شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درون سازمان، از تامین نیازهای آتی خود به مدیران شایسته و اثربخش مطمئن شوند.

در رویکرد جدید برنامه‌های جانشین‌پروری، فهرست‌های جانشینی به جای آنکه جانشینان هر شغل خاص را معرفی کند، خزانه‌ای از استعدادهای مدیریت را به سازمان معرفی می‌نماید.

مدت‌زمان کوتاه خدمت مدیران، اجازه برنامه‌ریزی‌های بلند‌مدت را از آنان سلب می‌کند و در صورتی که برنامه‌های بلندمدتی هم مدنظر یک گروه مدیریتی بوده باشد، با تغییر وی و با روی کارآمدن مدیر دیگری با رویکردهای متفاوت، امکان اجرایی و عملیاتی شدن برنامه‌ها کم‌رنگ شده و یا از میان می‌رود. تغییرات سریع مدیران در رده‌های مختلف علاوه‌بر معایب فوق‌الذکر، هزینه‌های انسانی و اجرایی زیادی را نیز دربردارد.

با تغییر مدیرعامل، اکثریت پرسنل موجود ازجمله معاونان و مدیران در حوزه‌های مختلف تغییر می‌کنند و گروه جدیدی در مناصب مدیریتی جای آنان روی کار خواهند آمد. با این کار حجم زیادی از استعداد، توانایی و از همه مهم‌تر تجربیات سازمانی مختلف با رفتن این افراد از سازمان خارج خواهد شد. در صورتی که مدت زمان مدیریت افراد بالاخص در حوزه‌های مدیریتی، طولانی‌تر باشد و در ضمن ساختاری جهت پرورش افراد زیردست و مستعد سازمان نهادینه شود، در صورتی که به هر دلیلی تغییری در راس مدیریت ایجاد شود، فرد جایگزین با توانایی‌های کافی وجود خواهد داشت، تا بتواند انجام وظیفه نماید و این موضوع هزینه‌های مدیریتی را تا حد بسیار زیادی کاهش می‌دهد و مانع از خروج استعدادهای سازمان، توانایی‌ها و تجربه‌های مفید را می‌شود.

از آنجا که مناطق آزاد و ویژه اقتصادی نیز از این قائده مستثنی نیستند و جهت کاهش هزینه‌ها، بهبود عملکرد، انتقال دانش و تجربیات مدیران به افراد مستعد جهت جایگزینی مشاغل، نیازمند است تا جایگزین‌های مناسب برای پست‌های مدیریتی در آینده برنامه‌ریزی نماید و در صورت ایجاد تغییرات ناگهانی و ناخواسته در راس سازمان و یا مدیران میانی، بتوان افرادی را که جهت جانشینی پست‌ها و مناصب مختلف پرورش یافته‌اند را به‌کار گرفت.

همان‌گونه که بیان گردید، یکی از مهم‌ترین چالش‌های پیاده‌سازی جانشین‌پروری، عدم ثبات و ایستایی مدیریت در قالب مسیرهای رشد شغلی معین و تعریف شده است. در مناطق آزاد و ویژه اقتصادی جابه‌جایی سریع مدیران ارشد در بخش‌های مختلف باعث می‌شود که مدیران باتجربه بدون اینکه دیدگاه‌ها و تجربیات خود را به دیگران انتقال داده باشند و یا آنها را به اشتراک گذاشته باشند، موعد ترک آنان از سازمان فرا می‌رسد و مدیران بعدی که چه بسا تجربیاتی هم در این زمینه نداشته باشند جایگزین می‌شوند و مسیری را که مدیر قبلی مدت‌ها قبل طی کرده است بایستی بپیماید تا مهارت و شناخت او را نسبت به سیستم پیدا کند؛ در صورتی که اگر برنامه‌ی مدونی وجود داشته باشد که این مدیران تجربیات خود را به زیردستان و یا آنان که توانایی و شایستگی جانشینی را دارند، منتقل کنند؛ مانع از اتلاف وقت و کندی سیستم می‌شود و سازمان دائما رو‌به جلو حرکت خواهد کرد.

جهت پیاده‎سازی موفق نظام جانشین‎پروری بایستی چهار مرحله اصلی طی گردد. در مرحله اول، خط‌مشی فرآیند تعیین می‎گردد. مهم‎ترین مولفه‎های این مرحله عبارت‎اند از سنجش موانع اجرای جانشین‌پروری در سازمان، میزان انطباق برنامه جانشین‌پروری با برنامه‌های استراتژیک سازمان، برگزاری جلسات آشنایی با مدیریت جانشین‌پروری، همکاری مدیران ارشد در حل مشکلات برنامه جانشین‌پروری، شناسایی مشاغل کلیدی در پست‌های مدیریتی، شناسایی مشاغل کلیدی در پست‌های کارشناسی، شناسایی مشاغل کلیدی در پست‌های عملیاتی و تدوین شرح شغل برای پست‌های کلیدی می‌باشد‌.

دومین مرحله از این فرآیند، شناسایی و ارزیابی کاندیداها است. مهم‎ترین مولفه‎های این مرحله عبارت‎اند از تعیین دانش مورد‌نیاز پست‌های کلیدی، تعیین مهارت مورد‌نیاز پست‌های کلیدی، تعیین شایستگی‌های مورد‌نیاز پست‌های کلیدی، تعیین رفتارهای شغلی مورد‌نیاز پست‌های کلیدی، تعیین عملکرد فردی کاندیداها، ارزیابی خصوصیات شخصیتی فرد، ارزیابی تحصیلات کاندیداها و ارزیابی تجربیات شغلی فرد و ارزیابی توان پذیرش مسئولیت‌های مهم توسط فرد کاندیدا می‌باشد.

سومین مرحله از این فرآیند، توسعه‌ی کاندیداها است. مهم‎ترین مولفه‎های این مرحله عبارت‎اند از استفاده از روش سخنرانی برای توسعه کاندیداها در خارج از محیط کار، به‌کارگیری روش‌های سمعی-‌بصری برای توسعه کاندیداها در خارج از محیط کار، به‌کارگیری گردش شغلی برای توسعه کاندیداها به عنوان روش ضمن خدمت، به‌کارگیری روش مربی‌گری برای توسعه کاندیداها به‌عنوان روش ضمن خدمت، به‌کارگیری روش جانشینی موقت برای توسعه کاندیداها به ‌عنوان روش ضمن خدمت و به‌کارگیری روش مطالعه موردی برای توسعه کاندیداها به عنوان روش ضمن خدمت واگذاری مسئولیت‌های موقت و ارزیابی عملکرد آنان و آموزش مناسب با نقاط ضعف آنان.

چهارمین مرحله از این فرآیند، ارزیابی سیستم مدیریت جانشین‌پروری است. مهم‌‎‌ترین مولفه‌‌های این مرحله عبارت‌‎اند از ارزیابی تعداد پست‌های کلیدی دارای جانشین، ارزیابی پیشرفت شغلی به‌وسیله جانشین‌پروری، ارزیابی دانش مدیران انتخاب شده برای پست‌های کلیدی، ارزیابی تغییرات رفتاری کاندیداهای ناشی از آموزش، ارزیابی عملکرد فردی کاندیداهای انتخاب شده برای پست‌های کلیدی، ارزیابی عملکرد سازمانی برای تعیین اثربخشی کاندیداهای انتخاب شده برای پست‌های کلیدی، ارزیابی میزان تمایل کارکنان به باقی ماندن در سازمان و ارزیابی میزان تعهد کاندیداها به نظام مدیریت جانشین‌پروری می‌باشد.

حال خالی از لطف نیست تا خاطره‌ای کوتاه از دوستانی که تحت عنوان شهرداران نمونه و در جهت تشویق و همچنین استفاده از تجربیات روز دنیا از کشور آلمان بازدید کردند را بیان نمایم‌. دوستی می‌گفت در خلال بازدید از کارخانه ساخت اتوبوس بنز در آلمان متوجه شدیم که به لحاظ کیفیت و مقایسه قیمت این اتوبوس‌ها با اتوبوس‌های ساخت داخل کشور چقدر فاصله قیمتی، آن هم پس از پرداخت عوارض گمرکی و سایر موارد وجود دارد و به همین خاطر به‌صرفه است که از این کارخانه برای کشور اتوبوس تهیه نمود. در همین راستا فرد دیگری از بازدید کنندگان سئوال کرد که آیا تا هفته آینده که ما به کشور برمی‌گردیم قیمت این اتوبوس‌ها تغییر نمی‌کند؟ مدیر کارخانه با خنده پرسید متوجه منظورتان نمی‌شوم و بازدید کننده توضیح داد که به‌واسطه بالا و پایین شدن نرخ ارز، به صورت دائم قیمت کالاها در کشور ما دچار تغییرات می‌شود؛ مدیر کارخانه با آرامش و خنده پاسخ داد که سال‌هاست در این کشور تورمی آن چنانی وجود ندارد و چون کارخانه ما با سایر تولید‌کنندگان دنیا درحال رقابت است از زمان شروع فعالیت کارخانه افزایش قیمت قابل توجهی نداشته‌ایم و فقط به جهت رقابت کیفیت و دانش تولید، متناسب با تورم و خدمات، افزایش قیمتی ناچیزی و قابل رقابتی با سایر تولیدکنندگان داریم. فردی که سئوال را پرسیده بود خیالش راحت شد و فرد دیگری پرسید که آیا تا ما به کشور برگردیم و تصمیم بگیریم، جنابعالی در این سمت در کارخانه تشریف دارید و از سمت خود عزل نمی‌شوید؟ مدیر کارخانه مجددا با تعجب پرسید متوجه منظورتان نمی‌شوم! آن شخص توضیح داد که تا ما به کشور برگردیم ممکن است شورای شهر ما را در سمت خود عوض نموده باشد و فرد دیگری شهردار باشد. مدیر کارخانه به آرامی، اشاره‌ای به ۳فرد همراه خود نمود و عنوان کرد که بنده حدود ۲۵سال سابقه دارم و این سه نفر حدود ۱۵سال سابقه دارند و براساس صلاحیت و انجام آزمون‌ها یکی از این اشخاص هم‌اکنون قائم‌مقام بنده است و در صورتی که این روند را به درستی طی کند، پس از بازنشستگی بنده، ایشان مدیر کارخانه خواهند شد و هیچ شخص سیاسی و دولتی در کشور اجازه انتصاب فرد دیگری، چه از خارج شرکت و چه خارج از این روال را ندارد. حال به خوبی متوجه می‌شویم که استفاده از فرآیندهای جانشین‌پروری چقدر می‌تواند در موفقیت یک سازمان و شرکت تاثیرگذار باشد و یکی از دلایل مهم موفقیت مجموعه‌های اقتصادی بزرگ در دنیا این موضوع می‌باشد.

در خاتمه با توجه به اینکه مهم‎ترین محصول فرآیند جانشین‎پروری، ایجاد مخزنی از استعدادها است؛ شایسته است برای تمام پست‎های اصلی، مخزنی از استعدادها وجود داشته باشد تا بتوان فرد شایسته‎تر را از میان آنان برگزید. حال می‌توان به خوبی تصور کرد که انتصابات نابه‌جا و خالی از موارد پیش‌گفته، می‌تواند چه ضربه مهلکی را به سازمان‌های اقتصادی و پیچیده کشور و علی‌الخصوص به اقتصاد وارد نماید که متاسفانه مشاهده می‌شود در اغلب این انتصابات اکثر افراد، خالی از تجربه مدیریتی و تحصیلی در شغل کلیدی تفویض شده می‌باشند. لذا به نظر بنده می‌بایست قانون‌گذار به جهت جلوگیری از بروز این اتفاق و ضربه‌های اقتصادی سنگین به اقتصاد کشور، ساز و کار مناسبی را برای تشکیل یک خزانه از اسامی مدیران باتجربه و کلیدی در مسئولیت‌های مختلف تهیه، تا در هنگام مواجه شدن با مسائلی از قبیل فوت، بازنشستگی، اخراج و یا استعفای کارکنان و مدیران، پست‎های اصلی خالی نمی‎ماند و سازمان دچار سردرگمی نخواهد شد و سازمان این فرصت را دارد تا بهترین و شایسته‎ترین فرد موجود و پرورش یافته را جایگزین نماید.

با عنایت به موارد فوق، ورود مدیران خارج از محدوده سازمان‌های تخصصی (همانند مناطق آزاد و ویژه اقتصادی) خسارت‌های بیشتری به سازمان وارد می‌نماید؛ لذا موضوع جانشن‌پروری در سازمان‌های تخصصی بسیار مهم و قابل‌توجه می‌باشد.